淺談如何推行食品安全文化變革

發(fā)布日期：2019-07-14 12:51:38 來源：互聯(lián)網(wǎng)

    這里的變革并非指制定一個方針、喊幾句口號、編制一份文化手冊、出臺一項制度或張貼一些宣傳畫冊那么簡單，就像推行5S，畫幾條線，做幾個標識就是5S啦？有形無神而已。雖然一般我們能意識到文化元素?zé)o非就是企業(yè)的信條、價值觀、口號、章程及其他關(guān)于食品安全的聲明或訴求等，但這不是我們構(gòu)建食安文化的終極目的，如果就是那樣，那只不過是為企業(yè)又增設(shè)了一個華而不實的外衣，對管理改善并無實質(zhì)性的幫助。此次BRC提出企業(yè)應(yīng)制定計劃開發(fā)和不斷改進食品安全和質(zhì)量文化，我推斷企業(yè)又會弄出一堆無用的東西，除非企業(yè)真的弄明白文化內(nèi)涵是什么？文化是怎么來的？文化應(yīng)怎樣發(fā)揮作用？

食品安全文化“構(gòu)建”，用“構(gòu)建”一詞，似乎不準確。構(gòu)建意味著從0到1，但實際上企業(yè)與文化是共同存在的，每個企業(yè)從開始就存在對食品安全的思考和行為方式，進而演化出食品安全方針、理念及規(guī)范要求等顯性的表達，也就是說企業(yè)本身是存在食品安全文化元素的。但是有些文化元素僅僅是理想化的口號而已，根本沒有起到引導(dǎo)正確行為的作用，而有些食安文化與企業(yè)內(nèi)其他文化現(xiàn)象存在沖突時，食安文化變得像一個弱者，不敢發(fā)聲。如當發(fā)生食品安全事故時，正確的食安文化告訴我們應(yīng)做的更加開放和誠實，但害怕被懲罰的心理則教我們選擇隱瞞，這種沖突不僅發(fā)生在員工也發(fā)生在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身上。理解文化背后的沖突，這才是我們需要解決的問題。因此，我想用“變革”一詞更能反映本文的主旨。那該如何著手呢？無非是領(lǐng)導(dǎo)重視，有人去干。

這里的領(lǐng)導(dǎo)重視，不是說領(lǐng)導(dǎo)要重視食品安全的意思，而是領(lǐng)導(dǎo)要意識到進行文化變革的必要性；要意識到哪些舊有的觀念、思考和行為方式已不合時宜應(yīng)予以擯棄；意識到企業(yè)內(nèi)不同部門不能協(xié)調(diào)一致是由于部門亞文化之間存在沖突導(dǎo)致；意識到影響有效食品安全管理的文化因素有哪些？這也就意味著，領(lǐng)導(dǎo)首先需要讓自己從公司中跳出來，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)對公司文化的準確觀察，以鑒別出哪些文化元素值得保留、哪些需要改變。雖然這一過程對企業(yè)的創(chuàng)始人來說尤其艱難，因為他們早期領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得成功的經(jīng)驗讓他們相信自己的假設(shè)是完全正確的。但不管怎樣，很多管理性問題，如果是“皇上不急太監(jiān)急”，那是得不到有效解決的。

領(lǐng)導(dǎo)這關(guān)過了，接下來就是如何做的問題了。文化變革意味著放棄舊的行為習(xí)慣，甚至打破部門壁壘，觸及個別部門的利益，不可避免地會引發(fā)員工對文化變革的抵制，所以文化變革不可能簡單地就會產(chǎn)生或隨便就可以完成。需要強有力的推動來植入新的食品安全文化觀念。這種力量可以來自于新上任的質(zhì)量總監(jiān)，也可以來自領(lǐng)導(dǎo)提拔的“文化融合者”，這種力量激發(fā)企業(yè)食品安全文化的演化。

成功的質(zhì)量總監(jiān)，必然要具備對上下的影響力，這種影響力最終要幫助企業(yè)建立有助于食品安全管理的文化理念，或者我們俗稱的扭轉(zhuǎn)局面，否則，他（她）在企業(yè)推行質(zhì)量或食品安全管理將寸步難行。所以，質(zhì)量總監(jiān)理應(yīng)成為推行食品安全文化變革的最佳人選。當然他（她）可以選擇潛移默化的方式，也可以選擇有計劃、有組織的方式來進行。如果選擇后者，那我們就給大家介紹一個由貝克哈德和哈里斯于1987年提出的變革管理流程模型：

該模型一共有5個步驟，適用于各種類型的變更管理，尤其適用于企業(yè)文化變革項目。我們不妨借用這個流程來推動企業(yè)內(nèi)食品安全文化的變革。

步驟一，為什么要實施變革？

就是要搞清楚實施變革的必要性和可行性。企業(yè)在質(zhì)量或食品安全方面面臨壓力，或管理混亂，將在企業(yè)內(nèi)引發(fā)足夠的生存焦慮，進而引發(fā)嘗試性的變革行動。作為文化變革推動者，應(yīng)抓住內(nèi)部員工對于改進管理的愿望，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)進行討論，確定實施變革的必要性，并強化解決食品安全問題的行為確實能夠改善公司的整體管理狀況這一信念，最終讓領(lǐng)導(dǎo)、各部門員工真心實意的接受變革。這一步是最難的，也是最重要的。

步驟二，未來的理想狀態(tài)是什么？

對于這個問題，我們應(yīng)該回答的是：“如果變革成功，我們未來的行為應(yīng)該是怎樣的？”要描述理想的食品安全管理狀態(tài)并不容易，諸如員工更有風(fēng)險意識、更有責(zé)任心、更重視團隊合作、對待問題更加開放？然而這些仍然是非常模糊的目標，應(yīng)具體到精確的行為上，如：

“風(fēng)險意識”意味著每個員工都知道自己工作崗位的性質(zhì)，對食品安全的潛在影響，知道該如何在食品安全方面做出努力。

“責(zé)任心”意味著對于任何食品安全事件，不管事件大小，所有員工都必須感覺到自己有責(zé)任去識別、報告、補救并采取合適的行動。

“更重視團隊合作”意味著如果看見其他員工忽視或隱瞞食品安全事件，應(yīng)該與該員工溝通，讓他做出改變，如果溝通無效，再報告給他上司。

只有當有關(guān)未來理想狀態(tài)的愿景具體到上述程度時，我們才能回答我們要的食品安全文化是什么？當我們的回答越清晰，我們就越清楚現(xiàn)有哪些文化元素（包括部門亞文化）需要被改變？

步驟三和四，評估當前狀態(tài)和規(guī)劃

我們一旦明確了未來的理想狀態(tài)，接下來就需要對企業(yè)當前的食品安全文化狀態(tài)進行診斷和評估，以確定理想和現(xiàn)實之間的差距。確定公司現(xiàn)有文化中的哪些部分可能促進或阻礙接下來的變革。文化評估是艱難的，需要對文化有感知和洞察的能力。但問題一旦被確定，接著就是對癥下藥了，也就是要具體規(guī)劃變革路徑了，明確需要做什么，才能填補現(xiàn)有狀態(tài)與未來愿景之間的差距。

步驟五，過渡期管理

再完美的規(guī)劃，最終要落地才有價值。盡管通過前期對變革必要性的探討，盡管對未來理想狀態(tài)充滿愿景，盡管我們也知道問題所在，但對變革的擔憂仍然存在，如何打消員工的疑慮，讓員工參與，如何獲得領(lǐng)導(dǎo)堅定的支持，如何獲得相關(guān)部門的理解和尊重，這里少不了溝通、培訓(xùn)、制度干預(yù)等方式方法，也可以采取特別工作小組的方式，如推行沖突處理、質(zhì)量圈、食品安全月等活動來配合完成文化的變革。過渡期管理是變革成功的關(guān)鍵，需要推行變革者有堅強的毅力及足夠的智慧。

總結(jié)：企業(yè)不同，食品安全文化現(xiàn)狀不同，對文化變革的急迫感就不同。但不管怎樣，文化是企業(yè)在發(fā)展中過程中習(xí)得成功經(jīng)驗和共享觀念，是企業(yè)成員認可并接受的，照抄照搬不得，需要有意識地推動變革，這也就是BRC標準所說的不斷改進的意思。

編輯：foodqm