質(zhì)量是產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后所呈現(xiàn)的結(jié)果。有的人錯誤地認(rèn)為：質(zhì)量是檢驗(yàn)出來的。從過程管理的角度來看，質(zhì)量絕對不是檢驗(yàn)出來的，質(zhì)量應(yīng)該是設(shè)計和生產(chǎn)出來的。懂得這一點(diǎn)，就會明白為什么有些企業(yè)質(zhì)量人員一大堆，而且整天忙得要死，產(chǎn)品質(zhì)量卻一直未見提高的原因了。

    產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的，美國質(zhì)量管理大師威廉·戴明博士在提出產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的這一理念之前，早期的質(zhì)量管理僅限于質(zhì)量檢驗(yàn)，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實(shí)行事后把關(guān)。

    威廉·戴明的這句質(zhì)量名言指出，只有在生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)指導(dǎo)書要求進(jìn)行，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。如果忽略過程控制，只靠檢驗(yàn)，是不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量的，因?yàn)橘|(zhì)量檢驗(yàn)，只能剔除次品和廢品，并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量。也就是說，質(zhì)量控制的重點(diǎn)決不能放在事后把關(guān)，而必須放在制造階段，即生產(chǎn)過程階段。

預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量

    產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，不是檢驗(yàn)。檢驗(yàn)是在生產(chǎn)過程結(jié)束后把不符合要求的產(chǎn)品挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗(yàn)告知已發(fā)生的事情太遲，缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，無法挽回了。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計階段，包括溝通、計劃、驗(yàn)證以及逐步消除出現(xiàn)不符合項(xiàng)的可能性。通過預(yù)防生產(chǎn)質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上面。

    過去一般企業(yè)總是對花在預(yù)防缺陷上的費(fèi)用能省則省，結(jié)果卻造成很多浪費(fèi)，如材料、工時、檢驗(yàn)費(fèi)用、返修費(fèi)用等。應(yīng)該認(rèn)識到，事后的檢驗(yàn)是消極的、被動的，而且往往太遲。各種錯誤造成需要重做零件的成本，常常幾十倍于預(yù)防費(fèi)用。因此，應(yīng)多在缺陷預(yù)防上下工夫，也許開始時多花些費(fèi)用，但很快便能收回成本。

    預(yù)防是在錯誤出現(xiàn)之前就消除錯誤成因，而不是后期的檢查和改正錯誤。預(yù)防包含著思考、計劃和分析過程，以預(yù)測錯誤會出現(xiàn)在哪里，然后采取行動以避免其產(chǎn)生。質(zhì)量管理大師克勞士比認(rèn)為，“培訓(xùn)、紀(jì)律、榜樣和領(lǐng)導(dǎo)可以產(chǎn)生預(yù)防”。管理層必須下決心持續(xù)地致力于營造以預(yù)防為導(dǎo)向的工作環(huán)境。

合格品不是檢驗(yàn)出來的，而是生產(chǎn)出來的

    質(zhì)量是每道工序生產(chǎn)出來的，只有好好重視生產(chǎn)過程中的質(zhì)量，才能有效地保證產(chǎn)品質(zhì)量水平。在精益生產(chǎn)過程中，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷，必須堅持“三不”原則，即“不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品”。這是對待不良品的基本原則，也是首先必須保證的原則，是具體保證品質(zhì)“零不良”的基礎(chǔ)。

    ——不制造不良品——這是每個現(xiàn)場生產(chǎn)人員首先必須保證的，只有不生產(chǎn)不良品，才能使得不流出和不接受不良品變?yōu)榭赡堋?br />    ——不流出不良品——作為操作者一旦發(fā)現(xiàn)不良品，必須及時停機(jī)，將不良品在本工序截下，并且在本工序內(nèi)制定處置和防止再發(fā)生的對策。
    ——不接受不良品——后工序人員一旦發(fā)現(xiàn)不良品，應(yīng)立即在本工序?qū)嵤┩C(jī)，并通知上道工序。上工序人員必須立即停止生產(chǎn)，追查原因，采取對策，控制流出的不良品。

    然而很多的公司，一但有品質(zhì)問題，就把責(zé)任往品質(zhì)部門推，認(rèn)為這就是品質(zhì)部門的責(zé)任，很多公司都存在著這樣的錯誤觀點(diǎn)：

    ——容許少數(shù)的不良，意外的瑕疵是無可避免的
    ——品質(zhì)是品管部門的責(zé)任
    ——只重視產(chǎn)品的檢驗(yàn)，檢驗(yàn)人員需要負(fù)責(zé)解決瑕疵品
    ——出了問題，都覺得是品質(zhì)部門的事情

    許多做品質(zhì)工作的朋友，都或多或少有過這樣的感受：寫報告時，品質(zhì)部一個人完成，其他部門基本上不管；老板覺得品質(zhì)不是很重要，研發(fā)很重要，賺錢才是最重要的。所以，品質(zhì)部門在公司并沒有什么地位，往往說了幾句真話，卷鋪蓋走人啦。

為什么會出現(xiàn)品質(zhì)問題？

    產(chǎn)品開發(fā)前問題不處理好，量產(chǎn)直通率太低，就希望靠著品質(zhì)救火，想靠提高檢測的頻率，從中降低瑕疵品或不合格品；
    加入返工料，不合格物料，卻沒有事先經(jīng)過測試驗(yàn)證，沒有準(zhǔn)確的產(chǎn)品質(zhì)量波動情況認(rèn)知；
    客戶催著要貨，上面施壓，老大就根據(jù)自己的所謂的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)說話，對于不在標(biāo)準(zhǔn)范圍的產(chǎn)品，實(shí)施特殊放行，導(dǎo)致產(chǎn)品問題；
    行業(yè)提高了產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，公司還依舊按照原來的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)；
    生產(chǎn)過程中出現(xiàn)非人為的品質(zhì)問題，卻又不在檢測頻率范圍內(nèi)等。

如何全方位控制產(chǎn)品質(zhì)量

    產(chǎn)品在設(shè)計階段就基本定型了，然后的質(zhì)量全靠采購加工制造包裝運(yùn)輸來保證了，把這些環(huán)節(jié)控制好，質(zhì)量自然就控制好了。所以，產(chǎn)品質(zhì)量是在設(shè)計和生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)的，質(zhì)量是通過工藝管理實(shí)現(xiàn)的。如何控制產(chǎn)品質(zhì)量：

    第一，樹立品質(zhì)是企業(yè)命脈的意識。要全員認(rèn)識到：產(chǎn)品的品質(zhì)不好，產(chǎn)品就沒有市場，產(chǎn)品沒有市場，企業(yè)就失去了利潤來源，時間長了，企業(yè)就會倒閉，隨之而來的就是員工失業(yè)。當(dāng)然對于公司來說，即使產(chǎn)品市場良好，但也要居安思危，把產(chǎn)品品質(zhì)做得更好，營造更好的企業(yè)口碑俗話說：你若盛開，清風(fēng)自來。

    第二，樹立品質(zhì)的客戶意識。一切以客戶為中心，把自己看成客戶，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是產(chǎn)品的消費(fèi)者。這樣，在工作當(dāng)中就會自覺地把工作做好，大家都把工作做好了，產(chǎn)品的品質(zhì)才會有保證，如果在工作中偷工減料，危害的將是自己的切身利益。

    第三，樹立品質(zhì)的預(yù)防意識。產(chǎn)品的品質(zhì)是生產(chǎn)出來的，設(shè)計出來的，不是靠檢驗(yàn)出來的；第一時間就要把事情做好這不是一句口號，這很好地體現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)防性，如果品質(zhì)控制不從源頭開始，將很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量。

    即使生產(chǎn)中投入大量的檢驗(yàn)人力去把關(guān)，生產(chǎn)時由于沒從源頭去控制而產(chǎn)生大量次品甚至廢品，產(chǎn)品的成本將大幅度提高。況且有些產(chǎn)品的質(zhì)量問題可能無法從后道工序發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)，這更要求我們在第一時間把事情做好，預(yù)防品質(zhì)問題的發(fā)生。

    第四，樹立品質(zhì)的程序意識。品質(zhì)管理是全過程全公司的，而各個過程之間，全公司各部門之間的工作必須是有序的有效的，要求全體品質(zhì)管理人員操作人員嚴(yán)格按程序做，如果不按程序工作出錯的機(jī)會就會增多，產(chǎn)品的質(zhì)量也就無法保證。

    第五，樹立品質(zhì)的責(zé)任意識。質(zhì)量問題有80%出于管理層，而只有20%的問題起源于員工，也就是說，管理者可控缺陷約占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。在管理者完善管理水平的同時，還必須要使操作者明白如下四點(diǎn)：
    A.操作者知道他怎么做和為什么要這樣做；
    B.操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否符合規(guī)范的要求；
    C.操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合規(guī)格將會產(chǎn)生什么后果；
    D.操作者具備對異常情況進(jìn)行正確處理的能力。

    如果上述四點(diǎn)都已得到滿足以及生產(chǎn)中設(shè)備工裝檢測及材料等物質(zhì)條件均具備而故障依然發(fā)生，則認(rèn)為是操作者可控的缺陷；如果上述四點(diǎn)中有任何一點(diǎn)不能得到滿足或者生產(chǎn)中設(shè)備工裝檢測及材料等物質(zhì)條件不具備而產(chǎn)生故障，那就是管理人員的責(zé)任。只有了解品質(zhì)問題的責(zé)任，才能有的放矢地去改善問題將品質(zhì)提高。

    第六，樹立品質(zhì)的持續(xù)完善意識。品質(zhì)沒有最好，只有更好；品質(zhì)改善是一個持續(xù)的不斷完善的過程，它遵循PDCA模式，PDCA模式可簡述如下：
    P計劃：根據(jù)產(chǎn)品的要求，制定改善計劃；
    D實(shí)施：實(shí)施計劃；
    C檢查：根據(jù)產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)；
    A處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)。
    只有這樣，我們的產(chǎn)品質(zhì)量才會不斷上升，也只有這樣不斷地提高質(zhì)量及創(chuàng)新，才會不斷地取勝于市場。

    第七，樹立品質(zhì)的成本意識（即品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)意識）。保證品質(zhì)，追求利潤是企業(yè)永遠(yuǎn)的目標(biāo)。企業(yè)要發(fā)展，不得不注重生產(chǎn)的成本，然而成本與品質(zhì)息息相關(guān)，品質(zhì)做得好，可以將產(chǎn)品的成本降到最低，如果產(chǎn)品的質(zhì)量不好，經(jīng)常遭到客戶退貨投訴，那么他的成本將會居高不下，甚至將企業(yè)逼到絕境。

    好多企業(yè)衰敗的原因：并不是因?yàn)闆]有客源沒有訂單，而是因企業(yè)內(nèi)部管理得不好，成本降不下來而無法參與市場競爭，企業(yè)應(yīng)該引以為戒。

    但品質(zhì)也不是越嚴(yán)對企業(yè)越有利。相反，過分地提高產(chǎn)品品質(zhì)將造成品質(zhì)過剩，也同樣提高生產(chǎn)成本。所以我們在生產(chǎn)時，要求各工序和環(huán)節(jié)嚴(yán)格按客戶標(biāo)準(zhǔn)要求去做，這樣我們才會最大限度地降低成本，提高市場競爭優(yōu)勢。

    第八，樹立品質(zhì)的教育意識。伴隨時代的發(fā)展，品質(zhì)管理觀念也在不斷地更新，二十一世紀(jì)成功的企業(yè)將屬于那些學(xué)習(xí)成長型企業(yè)，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提高全員工作創(chuàng)新能力，將會使企業(yè)欣欣向榮，日新月異所以說，品質(zhì)始于教育，終于教育。

    事實(shí)證明，那些成功的企業(yè)正是按照產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的理念嚴(yán)格進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的，他們嚴(yán)把產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，保證每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量不出差錯，一環(huán)緊扣一環(huán)，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才是合格的好產(chǎn)品，才經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)。

    細(xì)節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切，只有樹立超強(qiáng)的品質(zhì)意識，在質(zhì)量上精益求精，孜孜不倦執(zhí)著追求，才能把品質(zhì)做好，才能把品質(zhì)提升到一個新的高度。

編輯：foodnews