其實， 現(xiàn)場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所;現(xiàn)場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流。現(xiàn)場管理者必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案。

　　一、工藝流程查一查

　　到一個企業(yè)或部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現(xiàn)有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現(xiàn)了倒流，哪些地方出現(xiàn)了停頓，哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化，分析判斷流程圖每個環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)，檢驗是否能起到把關作用，各部門橫向聯(lián)系是否到位，是否通暢，是否需要構建或增加新的通路，由流程圖的各個環(huán)節(jié)及傳遞路線，分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位，是否要對現(xiàn)有機構進行調整或重組。

　　二、流水線上算一算

　　生產線和流水線應該按照一致的節(jié)拍進行，生產才能均衡。有的企業(yè)生產常常出現(xiàn)“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節(jié)拍不均衡。如果采用順序移動方式，每干完一批活以后再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。如果以平行移動方式傳遞，即干好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提高一倍。

　　在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產線或流水線的平衡效率=各工序凈作業(yè)時間的總和/最長工序的作業(yè)時間×人員數(shù)。很多生產流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生產線的生產效率就會大大提高，個別工序緩慢而導致的窩工和堆積就會消除。

　　三、動作要素減一減

　　任何操作都是以人工的動作為基本單元，特別是勞動密集型企業(yè)，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產生效益的一個非常重要的因素。

　　進行動作分析，最主要的目的就是消除多余的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業(yè)、站在凳子上作業(yè)、蹲著作業(yè)、作業(yè)場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處于尋找狀態(tài)等，以最省力的方法實現(xiàn)最大的工作效率。這個研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產效率。例如在現(xiàn)實生活中，為什么有的人包餃子會比一般人快很多?為什么有的人插秧會比一般人快很多?那都是因為他們掌握了一定的訣竅，以最經濟的動作來完成任務。

　　動作分析要遵循以下幾個最重要的動作經濟原則：

　　1、能用腳或左手做的就不要用右手做，盡可能雙手同時作業(yè)，同時開始，同時結束

　　2、使雙手同時朝著相反方向進行對稱動作。

　　3、材料和工具要盡量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作業(yè)要素的順序確定適當?shù)奈恢谩?/p>

　　4、減少一切不必要的動作，要知道：沒有效益的工作只能叫動作，而有效益的動作才是工作!動作距離要最短，盡量提高效率。

　　5、盡量利用慣性、重力、自然力和動力裝置，而不是依靠人力，當然可以減少人的疲憊，從而有助于工作效率的提高。

　　6、為了減輕疲勞，作業(yè)點要保持適當?shù)母叨龋@個高度是可以測出來的。通過測量和精心計算，就能夠使動作盡量地舒服一點，也能夠減輕工作的疲勞。

　　7、站立式走動作業(yè)。從精益生產的角度來講，為了調整生產節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。

　　四、平面圖上調一調

　　有些在建廠初期就沒有對工地布置和設備布置進行過精心設計，或是由于生產的不斷發(fā)展，設備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產品結構的變化，造成了廠房或設備布置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費的隱患，必須下決心改變。在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一個箭頭實際可能走幾十米，所以還要進一步在平面布置圖上去找效益。

　　通過分析作業(yè)方式和設備、設施的配置，按生產流程的流動方向，有無重復路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調整和設計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。有時，一臺設備的移動會帶來幾十米甚至上百米距離的節(jié)省，有時會節(jié)省出更多的空間。

　　五、搬運時空壓一壓

　　據統(tǒng)計，加工費的25%到40%是搬運費;工序的時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間;工廠的災害，又有85%是在搬運過程中發(fā)生的。可見對搬運進行壓縮是非常重要的。改善搬運要對搬運進行優(yōu)化，從搬運數(shù)量、搬運空間、搬運時間上改善。

　　第一，要減少搬運的數(shù)量和搬運的次數(shù);

　　第二在搬運空間上要盡可能縮短搬運距離、減少搬運路線和次數(shù);

　　第三在搬運時間上要縮短時間、減少次數(shù);在方法上要注意管理協(xié)調，盡量采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。

　　搬運合理化的原則是要做到對被搬運物料幾乎無損耗;搬運方法要科學、文明、杜絕野蠻粗暴;搬運環(huán)境安全、適可、杜絕冒險;減少暫時放置現(xiàn)象的發(fā)生機會，盡可能做到一次到位;合理規(guī)劃工廠布局，可以有效縮短搬運距離。在工廠規(guī)劃已經定局時，通過合理化規(guī)劃流程，也可有效縮短搬運距離。

　　六、人機效率提一提

　　人和設備是一對矛盾，處理不好，就會發(fā)生不是人等機器就是機器等人。人和設備構成了人機工程的關系，在分析時要分析作業(yè)者和機器在同一時間內的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協(xié)調配合，將等待時間減少到最大限度，充分發(fā)揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯(lián)合作業(yè)要效益。

　　七、關鍵路線縮一縮

　　幾乎任何一個產品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個工序生產，而且到后期都要把零件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發(fā)生各工序工作量大小不一的情況。這就會在后期的生產中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閑時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產上的瓶頸。時差為零的工序就叫關鍵路線，它制約了企業(yè)或車間的產能和交貨期，我們在找出關鍵路線后，要從非關鍵路線上抽調人財物，加強關鍵路線，或采用平行作業(yè)、交叉作業(yè)等等形式，縮短關鍵路線，不斷修改和優(yōu)化計劃、達到縮短日程節(jié)省費用的最佳目標。

　　生產主管的基本功一是能根據計劃和生產能力推算和找出關鍵路線。二是不斷壓縮關鍵路線和其它路線，達到時間、費用的綜合優(yōu)化。

　　八、目視管理看一看

　　人類大腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標志、符號、作為目視管理的工具。可以輕而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。

　　九、問題根源找一找

　　每日尋找差距，以求第二天干得更好———這是海爾模式獨創(chuàng)性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現(xiàn)場進行改進，這是質量改進、8D工作法、CIP等活動的共性。正是這一點推動著管理運作過程，使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。

　　總結：這些現(xiàn)場改善的方法如果落實下去，能夠使生產現(xiàn)場的工藝路線變得順暢，平面布置更加合理，生產節(jié)拍更均勻、工人生產效率提高、管理更加方便，徹底改變了過去混亂的現(xiàn)場管理狀況，使企業(yè)更加精益! 

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